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El espejismo del bienestar corporativo: cuando el discurso choca con la realidad

por Hola Salud
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Por Gerardo Torres

En el panorama empresarial actual es casi imposible encontrar una compañía que no proclame a los cuatro vientos su compromiso con el bienestar de sus colaboradores. Desde programas de salud mental hasta áreas de recreación, el discurso corporativo está saturado de promesas sobre un ambiente laboral idílico.

Sin embargo, para muchos empleados, esta narrativa se percibe más como un espejismo que como una realidad palpable. Detrás del brillo de los eslóganes y las políticas bienintencionadas, las altas exigencias, los horarios extensos y la escasa empatía de los líderes transforman el bienestar en un simple ornamento: un eslogan que adorna los reportes anuales, pero rara vez se materializa en el día a día.

La brecha entre la promesa y la práctica

El problema no radica en la falta de intención, al menos en teoría. Las empresas invierten recursos significativos en diseñar políticas de bienestar que, sobre el papel, parecen completas. Sin embargo, estas iniciativas a menudo operan en un vacío, desconectadas de la cultura organizacional y de las presiones diarias que enfrentan los equipos. ¿De qué sirve ofrecer sesiones de yoga o pausas activas si los empleados están tan sobrecargados de trabajo que no tienen tiempo para asistir? ¿Cuál es el valor de un programa de apoyo psicológico si la carga laboral excesiva es la raíz de la ansiedad y el agotamiento?

La contradicción se vuelve evidente cuando analizamos las expectativas impuestas a los empleados. Las metas agresivas, los plazos innegociables y sumamente exigentes, y la constante necesidad de “dar más” anulan cualquier beneficio que las políticas de bienestar puedan ofrecer. Es como intentar llenar de agua un balde con un agujero en el fondo.

Horarios extensos y erosión del equilibrio entre la vida personal y el trabajo

Uno de los principales detonantes del malestar es la proliferación de jornadas laborales extensas. La cultura de la disponibilidad 24/7 y la presión por responder correos electrónicos a altas horas de la noche o durante el fin de semana se han normalizado en muchos lugares. Esta constante invasión de la vida personal no solo afecta el descanso y la intimidad, sino que también tiene un impacto directo en la salud física y mental. El agotamiento crónico, el estrés y el burnout se convierten en compañeros indeseables para quienes se ven atrapados en este ciclo.

Las políticas de bienestar que promueven la flexibilidad o la desconexión se vuelven irónicas cuando la presión implícita o explícita para permanecer conectado es abrumadora. El miedo a perder oportunidades, a ser percibido como menos comprometido o a quedarse atrás frente a los compañeros impulsa a muchos a sacrificar su tiempo personal en aras de una productividad que, paradójicamente, disminuye con el agotamiento.

La empatía, el eslabón perdido en el liderazgo

Quizás el factor más corrosivo para el bienestar de los colaboradores sea la falta de empatía de los líderes. Un buen líder no solo asigna tareas, sino que también entiende las limitaciones y presiones que enfrentan sus equipos. Sin embargo, en muchos entornos, la jerarquía y la mentalidad de cumplir a toda costa prevalecen sobre la comprensión humana.

Cuando un empleado expresa su agotamiento o la necesidad de un respiro, una respuesta empática podría marcar la diferencia entre la recuperación y el colapso. En contraste, la falta de reconocimiento del esfuerzo extra, la invalidación de las preocupaciones o la insistencia en priorizar únicamente los resultados generan un ambiente de desmotivación y resentimiento. Los líderes que carecen de empatía a menudo son los mismos que promueven un discurso de bienestar mientras, inconscientemente, lo socavan con sus acciones y exigencias. La desconexión entre lo que se predica desde las áreas de Recursos Humanos y lo que se vive en el día a día con el jefe directo es una fuente constante de frustración.

Más allá del eslogan: hacia un bienestar genuino

Para que el bienestar corporativo deje de ser un mero eslogan y se convierta en una realidad, las empresas deben ir más allá de las políticas superficiales. Esto implica un cambio cultural profundo que aborde las causas fundamentales del estrés laboral:

  • Revisar la carga de trabajo y las expectativas: establecer metas realistas y asegurar que los equipos cuenten con los recursos y el tiempo necesarios para cumplir con sus responsabilidades sin sacrificar su salud.
  • Fomentar una cultura de respeto por el tiempo personal: promover activamente la desconexión digital y desincentivar la cultura de la disponibilidad 24/7.
  • Capacitar a los líderes en inteligencia emocional y empatía: los líderes deben ser el pilar del bienestar, no su obstáculo. Es crucial que desarrollen habilidades para reconocer las necesidades de sus equipos y responder a ellas.
  • Evaluar el impacto real de las políticas de bienestar: no basta con tener programas; es necesario medir su efectividad y ajustarlos según la retroalimentación de los empleados.

En última instancia, el bienestar de los colaboradores no es un complemento opcional, sino un componente fundamental para la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de cualquier organización. Mientras el discurso siga chocando con la cruda realidad de las exigencias, los horarios y la falta de empatía, las políticas de bienestar seguirán siendo solo eso: un eslogan vacío que resuena en los pasillos de las organizaciones, pero que no llega al corazón de quienes lo necesitan.

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Confianza rota: el costo de la indiferencia

por Hola Salud
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La confianza en una empresa no se rompe necesariamente por una falla en la prestación de un servicio, sino por la indiferencia con la que se responde ante ella. Por qué diseñar la posventa dejó de ser un detalle operativo para convertirse en una decisión estratégica de negocio.

Por Celia Zunini, consultora, conferencista y docente en Experiencia del Cliente.

Los clientes no suelen abandonar una empresa por un error puntual, sino por la indiferencia con la que son tratados después de ese error. Se dice popularmente que un cliente que se va por un problema de servicio no regresa por ningún precio. Cuando alguien pierde la confianza en una marca, es muy difícil que vuelva. Diseñar la experiencia del cliente de principio a fin, con especial atención a la posventa, es hoy una decisión estratégica, dado el alto costo que implica mantener y cuidar la base de clientes.

Cuando nadie se hace cargo: la anatomía de un reclamo

Ninguna organización es inmune a las fallas: un pedido que llega tarde, un servicio que se interrumpe o un sistema que cae. Sin embargo, lo que define la permanencia de un cliente no es el incidente en sí, sino cómo responde la empresa ante el incumplimiento.

Recientemente viví una experiencia como cliente que me llevó a perder la confianza y a no volver a comprarle a esa empresa, aunque necesitaba su servicio. Tras la cancelación de un vuelo que no pudo reprogramarse, solicité el reembolso correspondiente. Pasaron más de ocho meses y la respuesta de la aerolínea fue siempre un bucle de frases automatizadas: “Hemos derivado su consulta al área de reembolsos”, “aún no contamos con una fecha estimada”, “estamos elevando su reclamo nuevamente a supervisión”.

No había un responsable asignado, plazos claros ni certezas, solo un área de atención al cliente sin respuestas. Las cosas pueden salir mal en la operación, pero la confianza se pierde cuando el cliente detecta que no hay nadie dispuesto a hacerse cargo de la situación. La indiferencia genera frustración, y esa frustración probablemente sea bidireccional: tanto para el cliente como para la persona que atiende y no tiene margen para ofrecer una solución clara.

La fragilidad de la confianza en la era digital

Vivimos en un entorno en el que la confianza se construye lentamente, pero puede destruirse en minutos. Pensá en alguna experiencia que hayas vivido como cliente: es posible que hayas compartido con más personas las malas experiencias que las buenas.

En la era digital, además, una mala experiencia publicada en redes sociales se vuelve pública y puede viralizarse, con un impacto directo en la percepción de una marca. Por eso, la reputación ya no depende únicamente de las grandes campañas de marketing, sino también de cada falla no resuelta que alguien decide contar.

Diseñar la posventa es cuidar la experiencia de principio a fin

Las empresas invierten enormes recursos en marketing y ventas, pero suelen descuidar el vínculo en el momento exacto en que debería consolidarse: la posventa. Es precisamente cuando algo sale mal que se pone a prueba la verdadera fidelización. Diseñar la experiencia de principio a fin exige que los protocolos de resolución de reclamos estén tan profesionalizados como los procesos comerciales.

Para lograrlo, es fundamental definir tiempos de respuesta y resolución, con reglas y plazos transparentes desde el primer contacto para reducir la incertidumbre.

También es necesario empoderar al equipo de atención al cliente y otorgar al personal de primera línea las herramientas necesarias para resolver problemas sin caer en laberintos burocráticos. El objetivo es que cada colaborador pueda asumir el reclamo como propio hasta alcanzar una solución definitiva.

A esto se le llama recupero de servicio: el conjunto de acciones que realiza una empresa para compensar o corregir una mala experiencia y procurar transformarla en una positiva. Se trata de solucionar el problema y, al mismo tiempo, restaurar la confianza, procurando incluso superar las expectativas. Un reclamo bien gestionado puede convertirse en una oportunidad de fidelización.

Un modelo simple para sistematizar el recupero de servicio es el modelo A.R.T.E., que plantea una secuencia de pasos ante un reclamo. Primero, tener una actitud empática, escuchar activamente y mostrar comprensión sincera ante el cliente. Luego, procurar resolver rápido, dando una respuesta o solución lo antes posible. El tercer paso consiste en tomar responsabilidad, sin echar culpas ni justificarse, sino haciéndose cargo. Finalmente, se busca enriquecer la experiencia mediante alguna acción adicional o un beneficio que ayude a compensar el mal momento vivido por el cliente.

Cuidar la posventa no representa un gasto operativo. Es una inversión destinada a proteger el valor que tiene cada cliente para la empresa y a resguardar uno de los activos más frágiles y valiosos de cualquier compañía: la confianza de sus clientes.

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Experiencia del cliente y del colaborador: dos caras de una misma moneda

por Hola Salud
Hola Salud

Por Celia Zunini. Consultora, conferencista y docente en Experiencia del Cliente.

La verdadera transformación de la experiencia del cliente no empieza hacia afuera, sino en la coherencia interna de la organización. Si una empresa pretende ofrecer una experiencia memorable, empática y cálida hacia afuera, debe preguntarse primero si esas mismas condiciones existen puertas adentro. Tarde o temprano, la vivencia del equipo se refleja inevitablemente en la interacción con el cliente.

El paradigma que lo cambia todo

Tengo la firme convicción de que, al hablar de experiencia, cometemos un error estratégico cuando fijamos la mirada únicamente en el cliente externo. Nos preocupamos por cómo atenderlo mejor, cómo sorprenderlo o cómo dejar una huella memorable en su interacción con nuestra organización. Sin embargo, pocas veces nos detenemos a formular la pregunta que realmente sostiene toda la estructura: ¿cómo vive mi propio equipo la experiencia dentro de la organización?

Porque allí, en lo cotidiano y en aquello que resulta invisible para el cliente, es donde empieza todo. En el entorno empresarial contemporáneo, la experiencia del colaborador (Employee Experience o EX) ha dejado de ser un asunto secundario o exclusivo del departamento de Recursos Humanos. Hoy representa una decisión estratégica que involucra a todas las áreas de la empresa y resulta crítica para la competitividad, la sostenibilidad y el crecimiento del negocio.

Atraer talento de alto valor, reducir la rotación y lograr un compromiso genuino no ocurre por casualidad; exige diseñar experiencias intencionales desde el primer día.

Los datos lo respaldan. Estudios globales de Gallup (2024), firma especializada en investigación y análisis de datos, demuestran que los equipos con colaboradores altamente comprometidos logran hasta un 23% más de rentabilidad y un 10% más de satisfacción entre sus clientes.

La cultura no se sostiene con palabras: se diseña

Para entender el alcance de esta relación, debemos volver al origen: ¿qué es exactamente la cultura organizacional? A menudo se la percibe como algo abstracto, pero, en la práctica, es el conjunto de valores, creencias, comportamientos y hábitos compartidos que definen el modo en que una organización interactúa internamente y toma decisiones en su día a día. Es, en esencia, la “personalidad” de la empresa.

En mi práctica como consultora observo con frecuencia que existe un abismo entre la cultura declarada y la cultura vivida. La primera habita en los manuales de bienvenida, la página web y los discursos oficiales. La segunda se revela en lo cotidiano: en las decisiones que se toman bajo presión, en la forma en que se gestiona un error y en las emociones de quienes trabajan en esa organización. La cultura no se sostiene en los carteles de la pared, sino en la rutina: en lo que se premia, lo que se promueve y lo que definitivamente no se tolera.

Como decía Peter Drucker: “La cultura se come a la estrategia en el desayuno”. La estrategia nos dice adónde queremos ir y dibuja el mapa; la cultura determina cómo se recorre ese trayecto y si existen la energía, la confianza y el clima necesarios para llegar a destino.

Recuerdo haber trabajado con empresas en las que ni siquiera existía el hábito de saludarse al llegar. Cada persona iba directo a su puesto y se sumergía en sus tareas. No era mala voluntad, era cultura: una forma instalada de habitar el trabajo. Pero cabe hacerse una pregunta incómoda: ¿cómo esperamos que alguien reciba a un cliente con calidez y presencia si esa vivencia no existe hacia adentro?

Seis claves para el diseño cultural

Para transformar esta realidad y lograr que la cultura sea un verdadero motor de la experiencia del cliente, es necesario trabajar de forma intencional en seis pilares clave:

Propósito claro: cuando el equipo entiende para qué existe la empresa, qué busca generar y por qué su trabajo importa, aparece algo mucho más potente que la simple ejecución: surgen el sentido y la alineación.

Valores traducidos a conductas: los valores no pueden limitarse a palabras aspiracionales. Si decimos que valoramos la cordialidad o el respeto, necesitamos poder mostrar cómo se expresa eso concretamente en una reunión, en una conversación difícil, al dar feedback o al corregir un error sin atacar a la persona.

Los “no negociables”: diseñar la cultura implica también definir aquellos comportamientos que no se admiten porque van en contra de lo que queremos construir. Necesitamos mostrar qué cosas no tienen lugar, no por rigidez, sino por coherencia. Si hablo de experiencia humana, no puedo naturalizar la indiferencia; si quiero colaboración, no puedo premiar conductas que fragmentan.

Liderazgo coherente: los líderes son los principales modeladores de la cultura. No se puede exigir empatía o escucha hacia el cliente si la gestión interna de los colaboradores se ejerce desde la rigidez, la desconfianza o el control excesivo.

Escucha activa y sistemática: diseñar la experiencia que vive el equipo requiere abrir canales reales y continuos de diálogo. Escuchar a los equipos permite detectar puntos de dolor en su día a día y, al mismo tiempo, anticipar fallas en la experiencia que luego vivirá el cliente.

Reconocimiento alineado: lo que una organización celebra y premia es lo que termina multiplicándose. Reconocer y poner en valor las conductas coherentes con la cultura refuerza el compromiso y el sentido de pertenencia.

Diseñar una gran experiencia de cliente sin cuidar la experiencia humana de quien presta el servicio es una batalla perdida a largo plazo. Las organizaciones verdaderamente memorables son aquellas que entienden que el servicio es una consecuencia directa del clima interno. Existe una máxima difícil de ignorar en el diseño de experiencias: jamás podrás crear una gran experiencia hacia afuera si primero no la has construido hacia adentro.

Por eso, antes de diseñar la próxima campaña o el próximo protocolo de atención al cliente, vale la pena hacerse una pregunta simple: si hoy le preguntara a mi equipo cómo vive trabajar acá, ¿qué me respondería? La respuesta dice, muchas veces, más sobre el futuro de la experiencia del cliente que cualquier encuesta de satisfacción.

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Las dos habilidades de IA que hoy considero más importantes

por Hola Salud
Hola Salud

Por Raquel Oberlander

Si me preguntabas hace dos años cuáles eran las habilidades más importantes para trabajar con inteligencia artificial, probablemente te hubiera hablado de prompts, herramientas o automatizaciones. Si me lo preguntás dentro de seis meses, quizás te responda algo diferente. Pero hoy, en este momento, creo que hay dos habilidades que marcan una diferencia enorme.

La primera es lograr que los textos realmente parezcan tuyos (o de tus clientes, si tenés una agencia). La segunda es construir el cerebro de tu empresa.

Y, curiosamente, ninguna de las dos tiene demasiado que ver con aprender una nueva herramienta.

A. Que la IA no suene a IA

Cada vez es más fácil generar contenido. Un post de LinkedIn, un email, un artículo, un guion para video. En pocos segundos podemos tener algo bastante correcto. El problema es que correcto no siempre significa bueno y, mucho menos, humano.

De hecho, muchas veces significa exactamente lo contrario.

Todos hemos leído textos escritos por inteligencia artificial. Son prolijos, claros.

Pero no tienen alma ni tienen una opinión propia. No tienen una historia. Y si algo aprendí en todos estos años trabajando en marketing es que las personas no conectan con textos perfectos, conectan con personas. Por eso creo que una de las habilidades más valiosas hoy es enseñarles a nuestras herramientas cómo pensamos, cómo hablamos y cómo vemos el mundo. No se trata de usar menos IA; se trata de lograr que la IA amplifique nuestra voz en lugar de reemplazarla. Cuando todos tenemos acceso a las mismas herramientas, la diferencia ya no está en la tecnología, sino en la identidad.

B. Construir el cerebro de la empresa

La segunda habilidad es menos visible, pero probablemente mucho más importante. La mayoría de las empresas ya tiene toda la información que necesita para operar.

Está en documentos, reuniones, correos, planillas, conversaciones de WhatsApp y en la cabeza de algunas personas clave. El problema es que ese conocimiento está disperso. Y cuando incorporamos agentes de IA, pasa algo interesante: el problema no es que la inteligencia artificial no sepa cosas. El problema es que no sabe cuáles son las correctas para utilizar en cada contexto. El primer paso es construir repositorios de información. Pero eso no es suficiente, porque acumular información no es construir un cerebro. Tu cerebro no solo guarda conocimiento; también sabe encontrarlo. Sabe distinguir qué información sigue vigente y cuál quedó obsoleta. Por eso creo que uno de los grandes desafíos de los próximos años será construir cerebros organizacionales.

Sistemas donde toda la experiencia acumulada de una empresa pueda ser utilizada por personas y agentes de IA para tomar mejores decisiones, trabajar más rápido y evitar empezar de cero una y otra vez.

Cómo construir un cerebro empresarial

Después de analizar distintos modelos y experimentar con nuestros propios procesos, llegué a la conclusión de que un cerebro empresarial tiene cinco capas.

1. Captura

Todo empieza por capturar el conocimiento: reuniones, llamadas comerciales, procesos, aprendizajes, errores, buenas prácticas, documentación. En todas las empresas existe una enorme cantidad de conocimiento. El desafío es encontrar una forma de conservarlo.

Hoy, una de las maneras más simples es grabar las reuniones (internas o con clientes) y utilizar las transcripciones para alimentar agentes que procesen esa información y la incorporen a las bibliotecas o sistemas de conocimiento existentes.

Pero ese agente también necesita reglas. ¿Qué debe extraer de esas conversaciones? Algunas posibilidades son: biblioteca de objeciones, material de capacitación comercial, fuente de ideas para contenidos.

2. Recuperación

El sistema tiene que encontrar el contexto correcto en el momento correcto. Un agente que redacta una propuesta comercial no necesita toda la historia de la empresa. Necesita exactamente la información que le permita hacer bien esa tarea.

La magia no está en almacenar más; está en recuperar mejor. Es lo que en tecnología se conoce como retrieval o recuperación de información. Además, cuanto más contexto innecesario tenga que procesar la IA para responder, más tokens consumirá y más lento trabajará. Por eso suele ser más eficiente contar con distintos agentes especializados que con uno solo intentando resolver todo.

3. Permisos

Relacionado con el punto anterior, ni todos los agentes ni todas las personas necesitan acceder a toda la información. Cada flujo de trabajo debería tener acceso únicamente al conocimiento que necesita para cumplir su función.

4. Reglas y fuentes de verdad

¿Qué pasa cuando dos documentos dicen cosas diferentes? ¿Qué sucede si el manual de marca contradice una presentación reciente? Todo cerebro necesita reglas claras para determinar qué información tiene prioridad y cuál debe considerarse la fuente de verdad.

5. Aprendizaje continuo

Esta es la capa más importante. Cada vez que corregimos una respuesta de la IA, generamos aprendizaje. Cada vez que ajustamos un texto. Cada vez que aclaramos una regla. El problema es que, si no incorporamos una lógica de mejora continua, ese aprendizaje se pierde y no queda registrado para el futuro.

Un cerebro inteligente no solo recuerda; evoluciona. Pero, ¿dónde tiene que vivir ese cerebro? Muchos creen que cargar información en proyectos alcanza para que funcionen como la memoria de una empresa. En realidad, no es así. Los proyectos sirven para organizar información, pero la IA solo puede trabajar con una cantidad limitada de contexto a la vez. Aunque hayas cargado decenas de documentos, no los tiene todos “en la cabeza”. Cada vez que recibe una tarea, busca lo que considera más relevante y responde a partir de esa selección. El problema es que esa búsqueda no siempre recupera la información correcta y, cuanto más contenido acumulás en un proyecto, más difícil resulta encontrar exactamente lo que se necesita. Por eso, si querés construir una operación realmente escalable con IA, no alcanza con subir documentos. La información tiene que estar organizada de forma inteligente y separada por contextos, repositorios o sistemas especializados; por ejemplo, utilizando plataformas como GitHub para determinados tipos de documentación.

La verdadera diferencia entre usar IA para ahorrar tiempo y construir una empresa realmente AI-native está en la infraestructura. No se trata de tener más documentos.

Se trata de darle a la IA el contexto correcto en el momento correcto y combinarlo con procesos bien definidos que puedan mejorar continuamente a partir del feedback humano.

La pregunta más importante hoy ya no es qué herramienta de IA estás usando. Es qué tan bien le estás enseñando quién sos y qué sabe tu organización.

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Motivación y trabajo en equipo

por Hola Salud
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Por Jorge Sapelli

La motivación es un elemento clave para el trabajo en equipo. Desde la Revolución Industrial en adelante se ha descubierto que la producción en serie es la forma más eficaz de producir y aumentar la productividad. Para ello se precisa trabajar en equipo, especializarse en una tarea, adquirir un hábito y luego coordinarlo con las tareas de los demás integrantes de la organización. Es la mejor forma de lograr resultados y avanzar en la producción de bienes y servicios para que estos sean accesibles, tengan un precio razonable y contribuyan a brindar un mayor confort a la humanidad.

Diversos estudios han demostrado que no se puede trabajar en equipo si uno no está motivado para hacerlo. La motivación es un factor clave para lograr que las personas rindan al máximo. Uno debe estar motivado consigo mismo para poder transmitir esa motivación a los demás integrantes del grupo de trabajo. Los equipos que trabajan motivados marcan la diferencia en los resultados.

La pregunta es: ¿cómo motivarse uno mismo y además motivar a los demás? La respuesta no es sencilla ni fácil de implementar, pero podemos compartir algunos conceptos y herramientas útiles para la motivación y el trabajo en equipo. Tener trabajo implica dos cosas: contar con la aptitud para realizar una tarea (oficio, conocimiento o experiencia en algo específico) y, a nuestro entender, tener la actitud adecuada, es decir, ganas de hacerlo.

Hoy en día, aproximadamente el 9% de los uruguayos busca empleo y no lo consigue. Muchos envidiarían estar en nuestro lugar. Tenemos que aprender a valorar y, sobre todo, a cuidar lo que tenemos, y para eso se precisan ganas de hacerlo. El trabajo dignifica a la persona. No es lo mismo recibir dinero como subsidio o regalo que ganárselo. Ganarse el jornal o el sueldo brinda satisfacción personal y dignifica al trabajador. Tener trabajo aumenta la autoestima y, además, permite valorar y disfrutar más el tiempo libre, porque una parte importante de nuestra vida transcurre trabajando.

Tenemos trabajo porque, en el otro extremo, existen clientes. Al cliente hay que cuidarlo, mantenerlo, tratarlo bien y lograr que vuelva. Sin clientes no hay trabajo. Todos en el equipo debemos cuidar a nuestros clientes porque, al hacerlo, también nos cuidamos a nosotros mismos. Hay una máxima que dice que “para que nuestros clientes externos estén conformes, es necesario que nuestros clientes internos (funcionarios) también lo estén”.

Del total del tiempo que pasamos despiertos, dedicamos más horas al trabajo que a nuestro hogar. Por eso debemos disfrutarlo. No esperar a jubilarnos para hacer lo que nos gusta, sino hacerlo ahora, cuando tenemos salud y estamos en plena capacidad de nuestras facultades.

Para la motivación personal y grupal existen siete elementos clave:

1. Tener ganas

El mundo laboral se divide en dos grupos: quienes disfrutan de lo que hacen y quienes no. Personas con ganas y personas sin ganas. A todos nos gusta ser atendidos por los primeros. Las ganas se sienten, no se aprenden. Por eso hay que procurar realizar actividades que nos hagan sentir bien.

2. Aptitud y actitud

Dos requisitos son fundamentales: aptitud y actitud. La aptitud puede aprenderse o ser fruto de la experiencia; en cambio, la actitud no se enseña, sino que surge como un sentimiento. También es cierto que uno aprende mejor aquello que tiene ganas de aprender. Para incorporar conocimientos es importante disfrutar el proceso.

3. Encontrar un sentido

Buscarle un sentido al trabajo implica responder a la pregunta: ¿por qué hago esto o por quién lo hago? Cada mañana, cuando nos levantamos, deberíamos tener un motivo para hacerlo. Es importante encontrarle sentido a lo que vamos a hacer durante el día.

Cuando uno disfruta de lo que hace, generalmente le va mejor que cuando no lo disfruta. El primero en darse cuenta es uno mismo. Podemos tener un mal día, incluso varios, pero no es saludable sentir que todos los días son malos. Si no encontramos sentido a lo que hacemos, quizás sea momento de buscar actividades diferentes.

4. Valorar el trabajo de los demás

Cuando una persona lidera un equipo debe elogiar las buenas acciones para incentivarlas y reforzarlas, así como señalar aquello que no está bien para orientar el camino correcto. De manera implícita, se está transmitiendo un mensaje muy importante: “lo que tú haces me importa”. A esto lo llamamos valoración del trabajo del otro.

5. Ser positivo

Es importante buscarle la vuelta a las cosas. Si algo sale mal, hay que buscar una solución. Cuando uno se cae, primero se lamenta, y eso está bien: es necesario hacer catarsis, liberar el enojo o la frustración. Pero enseguida hay que levantarse, aprender de lo ocurrido, encontrar una solución y seguir adelante.

6. Adaptarse al cambio

Es fundamental adaptarse a los cambios naturales que se producen en el entorno. Podemos aplicar, a nivel organizacional, el principio atribuido a Charles Darwin: las especies que mejor se adaptan a los cambios son las que sobreviven.

Nada permanece igual para siempre. Todo cambia y evoluciona; a esto se le llama ciclo de vida. Lo mismo ocurre en el trabajo. Los trabajadores deben adaptarse a los cambios con una actitud positiva y activa porque, de lo contrario, las organizaciones corren el riesgo de desaparecer. Nadie tiene garantizado el bienestar para siempre. El bienestar se construye y se trabaja todos los días, adaptándonos al entorno.

7. Lo mejor está por venir

Debemos tener la convicción de que, si imaginamos nuestros objetivos, los pensamos y trabajamos para alcanzarlos, siempre habrá algo mejor por venir.

En general tendemos a añorar el pasado (os uruguayos somos particularmente nostálgicos) y eso está bien porque significa que disfrutamos lo vivido. Sin embargo, no debemos quedarnos únicamente allí.

Si nos proponemos metas y trabajamos para alcanzarlas, lo mejor puede estar por delante. Hoy contamos con algo que antes no teníamos: experiencia. Sabemos mejor en qué somos buenos, qué actividades disfrutamos y en cuáles podemos desarrollarnos.

Por eso debemos trabajar en nuestra propia motivación para luego contagiarla a los demás y así integrar equipos más eficientes. Plantearnos objetivos, trabajar para alcanzarlos y disfrutar del camino es una de las mejores formas de aprovechar plenamente nuestra vida activa.

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